2011年，《中共中央 國務院關于分類推進事業單位改革的指導意見》明確要求要清理規范事業單位津貼補貼，完善績效考核和績效工資分配機制。強化績效管理成為地勘單位推動改革發展的重要內容。2020年，國企改革三年行動方案實施以來，地勘單位為健全市場化經營機制，加快了以三項制度改革為核心的深化改革步伐，采取了以“總部機關化”專項治理、經理層成員任期制和契約化管理、完善市場化選人用人和薪酬分配制度為重點內容的多項改革措施，其中完善薪酬分配制度主要是建立以崗位價值為基礎，以績效考核為導向的薪酬分配體系，這被認為是對績效工資分配機制的創新、發展和完善。新時期，面對新形勢新任務，地勘單位完善績效考核、強化績效管理，不僅僅要完善激勵約束機制，還要提高對績效管理的重視程度、建立科學有效的績效管理體系、充分運用績效考核結果。
在地勘單位深化改革的過程中，績效管理的水平和效果直接關系到整體目標的實現。長期以來，基層地勘單位對績效管理的重視程度普遍不足，常常是將年度的考核工作當作了績效管理的全部，績效管理停留在績效考核層面，單位的管理人員僅僅認為績效管理是人力資源管理的一種方法，沒有從戰略的高度正視績效管理的存在。實際上，績效管理不僅是人力資源管理的核心環節，也是需要全員參與的管理活動。
績效管理是人力資源管理的核心環節，構建科學完善的績效管理體系是人力資源管理部門具有戰略意義的工作。首先，績效管理在人員招聘和配置、培訓和開發、薪酬和晉升等環節都起到至關重要的作用，將績效考核落到實處，充分利用績效考核的激勵作用，可以有效促進人力資源管理工作的各個環節；其次，職工個人以及整個團隊的績效水平可以直接影響單位整體運作效率、價值創造和發展目標，而人力資源管理的目的就是通過對人力資源的有效配置，調動職工的積極性、發揮職工的潛能，推動單位戰略目標的實現。因此，改進績效水平可直接確保人力資源管理的有效運行。
績效管理是一項系統性和連貫性的工作，高管人員和人力資源管理部門固然是績效管理工作的主導者，但構建有效的績效管理系統還需要全員參與。高管人員要從戰略高度認識績效管理的重要性，在日常管理工作中培育良好的績效管理氛圍，提高全員對改進績效的重視；人力資源管理部門要通過培訓來提升自身績效管理業務水平，科學合理的設置績效考核方法、考核指標以及考核周期；中層管理人員要在績效考核過程中熟練掌握績效管理必備技巧，最大限度確保績效考核公正公平；而普通職工更要意識到個人績效與整體績效密不可分，提高責任感和使命感，積極參與到績效管理的各個環節中。
地勘單位實施績效管理的目的就是通過提升部門和職工的工作績效來推動戰略目標的實現，單位戰略目標的層層分解恰恰就是部門和職工的工作內容和任務，也是績效考核指標制定的依據所在，部門和職工個人的工作高效率、高質量的完成可以直接推動整個單位戰略目標的實現，因此戰略目標實際上貫穿于整個績效管理的過程中，地勘單位開展科學有效的績效管理，不僅可以使戰略目標得到層層落實，也可以把握績效考核的方向不與單位的戰略目標偏離。
很多基層地勘單位都實行了績效考核，但在執行過程中走形式的居多，起到實質性作用的偏少，導致很多職工對績效考核和績效管理制度存在一定程度的不滿。科學的績效考核要運行在有效的績效管理體系中才能發揮最大的作用，地勘單位在深化改革過程中需要重視績效管理體系的建設。
隨著現代企業對人力資源部門工作要求和期待的提升，人力資源部門的角色應該從日常性事務中轉變職能，現代企業人力資源部門的角色定位應向企業管理的戰略合作伙伴關系、成為生產部門的業務合作伙伴關系轉變。地勘單位的人力資源管理部門普遍是由過去的人事部門更名而來，名字雖然改變了，但部門工作內容和流程還保留原樣，從事的仍然是薪酬發放、勞動合同簽訂、社會保險辦理等業務性工作，對人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理這六大模塊的認識和區分模糊不清，直接影響了地勘單位績效管理的效果。因此，地勘單位需要從人力資源管理部門建設著手，明確人力資源管理部門的功能和職責，招聘或培訓具有專業技能的管理人員，更加有效的開展人力資源管理工作。
地勘單位目前績效考核制度操作性不強、考核指標制定不全面往往是由于有些單位因人設崗、崗位職責不清晰導致，因此明確不同崗位的工作內容和職責范圍在績效管理中就顯得尤為重要。地勘單位人力資源管理部門在開展績效考核之前，就應當將各個崗位的工作任務進行全面掌握、對被考核人員的工作崗位進行研究分析，對完成各個崗位工作任務所需要的主客觀條件進行預判斷，從而為績效考核指標的制定提供參考依據。
在崗位分析的基礎上，還需要根據單位的戰略發展目標，科學編制崗位說明書，并將崗位說明書作為績效管理的根本依據，這樣不僅可以解決長期困擾地勘單位的人浮于事、推諉扯皮現象，也可以使績效考核更加客觀、公正，更能得到職工的認可。
地勘單位還需將績效管理規范化、制度化，將績效管理作為重要的管理工具應用到日常管理工作中。完善績效管理制度首先要重視績效管理工作與單位戰略目標的密切聯系，績效管理目標的制定要緊扣單位戰略發展目標，由戰略目標制定單位績效管理目標，由戰略目標的分解制定各部門以及個人的績效考核指標；其次要建立反饋機制，根據被考核人的實際情況，采取具有針對性的面談、集中討論或非正式場合的溝通交流，使考核者和被考核者都有對績效考核進行意見反饋的渠道，不僅可以糾正考核中不公正的想象，也可以為下一次考核工作提供更好的參考意見。
一些地勘單位過去實施績效管理，往往是考核工作開展的“轟轟烈烈”，考核之后就不了了之，一方面績效考核結果不能實現真正的公開，另一方面績效考核結果不能得到充分利用，導致考核成了形式化的工作任務，因此績效考核結果的應用環節也十分重要。
職工對績效考核工作的認可度往往取決于績效考核結果，隨著地勘單位對績效管理的重視程度逐年提高，廣大職工也意識到了績效考核與切身利益息息相關，對考核結果往往抱有很高的期待值。績效考核結果不能僅僅是對職工的績效排名，而是要從最初的績效設計、績效實施、以及績效考核，甚至要詳細到考核人員的選擇程序、考核結果的應用范圍都要進行最大限度的公開公示，尤其是對考核過程和考核結果的公開程度尤為重要，避免職工將績效考核誤解為“暗箱操作”。
績效考核的目的就是要通過激勵廣大職工提升個人績效，從而促進單位目標任務的完成，因此績效考核結果應發揮激勵作用，首先要將績效考核結果與職工收入掛鉤，在薪酬分配上向考核中成績優異、崗位艱苦、任勞任怨的群體傾斜，培育多勞多得、按效分配的氛圍，讓真正有能力干事業的人在薪酬分配上得到認可；其次要滿足職工自我實現的需求，使績效考核結果不僅僅體現在薪酬的鼓勵，還要在職位和成就方面給予激勵，以此挖掘職工的潛力，迸發更高的積極性和創造力；再次績效考核結果要體現懲戒功能，對長期績效不合格的職工在薪酬和職位方面進行相應的懲戒，甚至轉崗，真正建立能上能下、能進能出的機制。
績效考核一方面要實現個人績效和單位績效共同提升的目的，另一方面還要通過績效考核來推動職工個人的職業發展規劃。地勘單位需要根據績效考核結果進行統籌安排，從單位戰略發展著眼，針對職工的不同類型和特點制定科學的職工培訓計劃，推動職工積極參與到培訓學習中，加快培養緊缺人才、重點培養后備人才、優先培養骨干人才，形成積極主動學習的氛圍；同時要制定動態的職工培訓計劃，根據績效考核結果和培訓效果，及時調整職工的職業生涯規劃，使每一個職工都能找到自己的合適位置、實現個人的最大價值。
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